Un Head of Growth un à deux jours par semaine : pourquoi ça suffit souvent

Le pipeline stagne, les campagnes s'enchaînent sans qu'on sache lesquelles rapportent, le CRM contient trois définitions du mot « lead ». La réponse qui vient d'abord : recruter un Head of Growth. Fiche de poste, chasse, entretiens, période d'essai. Pendant ce temps, rien n'avance.

Beaucoup d'entreprises pensent avoir besoin d'un Growth à temps plein. En réalité, un à deux jours par semaine suffisent souvent largement. C'est le format qu'on pratique chez Fyce. Voici ce qu'il permet, ce qu'il exige, et les cas où on le déconseille.

01Le réflexe du temps plein

Un recrutement senior engage un salaire chargé sur la durée, pour un besoin qui est rarement continu. Les premières semaines d'une mission growth sont denses : audit, définitions, chantiers structurants. Ensuite, le travail devient du pilotage : arbitrer, lancer, mesurer, corriger. Ce pilotage ne remplit pas cinq jours. Il remplit un ou deux jours bien tenus.

Le recrutement ne règle pas non plus l'étendue du besoin. Un Head of Growth seul ne fait pas le dashboard, le site, la vidéo et le scoring. Il les commande. Ce qui compte, c'est ce qu'il y a derrière lui.

02Ce qu'un ou deux jours par semaine permettent réellement

En un jour par semaine, un senior peut :

• Tenir le point hebdo marketing et le point hebdo sales ops, et en sortir des décisions écrites.
• Arbitrer le budget entre canaux à partir des chiffres de la semaine.
• Lancer un chantier à la fois : une infrastructure d'outbound, un pipeline de qualification, un playbook ads.
• Lire le reporting et repérer ce qui dévie.

Ce qui se délègue : l'exécution répétitive, la production de contenu, le développement, l'analyse data lourde. Au collectif ou à vos équipes internes, selon ce que vous avez déjà.

Ce qui ne se délègue pas : la priorisation et la relation avec les décideurs. C'est le rôle du référent, et c'est ce que le jour de présence sert à faire.

03La contrainte comme filtre

Le format évite le piège du « faire pour faire ». Une mission rythmée oblige à prioriser : on ne lance que ce qui génère réellement de la valeur. Pas de réunions inutiles, pas de faux chantiers.

Exemple concret, tiré d'un plan média récent : un budget publicitaire modeste ne supporte pas plusieurs créations testées en parallèle. La première ligne du plan est la contrainte, et la contrainte commande tout le reste : une audience réduite, un seul asset qui respire, une enchère tenue à la main. Un temps plein aurait produit plusieurs variantes pour occuper la semaine. Le format en produit une, et la mesure.

04Immergé mais lucide

L'objection classique : un externe ne connaîtra pas nos urgences. La réponse tient dans la cadence. Présent chaque semaine, dans votre Slack, administrateur de vos outils, le référent est assez immergé pour comprendre les urgences, et suffisamment en dehors pour garder la lucidité que le quotidien fait perdre.

Le quotidien fait perdre deux choses : le recul sur ce qui compte, et la capacité de dire qu'un résultat est mauvais. Un externe qui revient chaque semaine avec les mêmes chiffres sous les yeux ne peut pas s'habituer à une courbe plate. Il la voit, et il le dit.

Chez Leexi, éditeur SaaS d'intelligence conversationnelle, le format est un conseil stratégique hebdomadaire couplé à des heures d'exécution du collectif. Le CEO décrit un accompagnement sur la stratégie de go-to-market « crucial pour notre succès », et une collaboration qui se poursuit sur l'expansion internationale.

05Concrètement, une semaine type

• Un point hebdo marketing et un point hebdo sales ops, chacun avec un ordre du jour court et des décisions écrites le jour même.
• Un Slack partagé, pour les questions du quotidien, sans attendre le prochain point.
• L'administration des outils : CRM, outil d'outbound, régies publicitaires. Le référent a la main, et les comptes restent à votre nom.
• Un reporting hebdomadaire automatisé, envoyé à jour fixe, que le référent commente plutôt que produit.
• Un récapitulatif écrit après chaque point, avec les décisions et les prochaines actions.
• Une documentation de passation tenue au fil de l'eau : guides, playbooks, schémas de pipeline. La mission est pensée pour être reprise en interne, pas pour entretenir une dépendance.

06Activer le collectif

Un référent, neuf autres freelances derrière. Le temps partiel ne veut pas dire une personne seule : le référent active les autres expertises quand la mission le demande, et elles repartent ensuite. L'expert data, le développeur, le monteur vidéo, le spécialiste ads arrivent pour une brique, la livrent, et passent la main.

Ce que ça donne sur des missions publiées :

• Chez Le Wagon, pour le lancement de l'offre B2B, les ads LinkedIn et Facebook, les campagnes d'outbound, les landing pages et les automatisations HubSpot ont été menées dans la même mission.
• Chez The Moneytizer, sur trois ans, la mission a couvert les ads sur quatre continents, le SEO, une refonte UX, des dashboards et l'analyse automatisée d'un réseau de 60 000 sites.
• Chez Leexi, l'onboarding PLG, les automatisations CRM de réactivation, le lead scoring comportemental et la détection des champions qui changent d'entreprise.

Chaque brique a été portée par la personne qui sait la faire, sous un seul référent. Conseil et exécution par les mêmes personnes.

07Quand ce n'est pas le bon format

On le déconseille dans trois situations, et on le dit avant de commencer :

• Une exécution massive à absorber. S'il faut surtout des bras, produire, publier, répondre à chaque lead à la main, le besoin est un poste opérationnel à temps plein, pas un pilote.
• Aucun décideur disponible. Le format repose sur des décisions hebdomadaires. Si personne côté client ne peut trancher, les jours de présence se perdent en attente.
• Une stack ancienne et non documentée. On travaille sur des stacks modernes, cloud, documentées. Sur une infrastructure legacy où la connaissance vit dans la tête du fondateur, un jour par semaine ne suffit pas à comprendre avant d'agir.

Dans ces cas, on propose autre chose : un sprint pour commencer, un forfait sur un périmètre précis, ou rien. On préfère être honnêtes dès maintenant plutôt que de s'embarquer sur un projet où on ne pourra pas délivrer la valeur attendue.

08Par où commencer

Listez les décisions growth prises dans votre entreprise le mois dernier. Pas les actions, les décisions : un budget arbitré, un canal coupé, une définition écrite. Si la liste est courte, vous n'avez pas besoin de plus de bras. Vous avez besoin d'un jour par semaine consacré à décider.

Si vous voulez tester le format, on commence par un audit d'une semaine et un premier sprint. Si le format ne vous convient pas, on vous le dira dès le premier échange.